Como atingir a tão sonhada vantagem competitiva?

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Logística

A Vantagem competitiva através de cadeias de suprimentos ágeis, adaptáveis e alinhadas

O desenvolvimento de parcerias em cadeias de suprimentos tem se mostrado bastante promissor nos últimos anos. Tanto que internacionalmente diversos estudos têm sido realizados na área para investigar como elas são organizadas e quais as peculiaridades que as levam a obter sucesso sustentável. Parte-se da análise de um trabalho publicado por Hau Lee, onde ele afirma que, além de fazer da rapidez e do custo baixo um objetivo comum, as cadeias de sucesso são ao mesmo tempo ágeis, adaptáveis e alinhadas estrategicamente.

O Triplo A, como o autor chamou as três características principais, é tomado como uma espécie de visão, um objetivo a ser alcançado pelas empresas. A proposta para alcançar esta visão passa pela aplicação do conceito Tambor/Pulmão/Corda – TPC, aplicado à gestão de estoques em nível de cadeia, além de um relacionamento maduro e de longo prazo entre as empresas. 

Partir de uma logística convencional, focada apenas nos processos internos da empresa e no transporte de suas mercadorias até o cliente, e evoluir para um modelo de cadeia de suprimentos é uma mudança, até certo ponto, natural para as organizações. Porém, tornar isso uma vantagem competitiva é um processo muito mais complexo.

Inicialmente, o que para muitas empresas foi considerado um avanço e sucesso, onde bastava que sua cadeia fosse rápida e proporcionasse uma redução de custos, era suficiente. No entanto, LEE (2004), um pesquisador da Universidade de Stanford que estudou por 15 anos mais de 60 empresas, afirma que nas cadeias de suprimentos mais duradouras encontram-se três características, ou componentes, principais: agilidade, adaptabilidade e alinhamento de estratégias. A estas cadeias, com os três componentes, ele chamou de Cadeias de Suprimento Triplo A, que a despeito do título que levam, são importantes pelo significado que cada “A” carrega consigo.

De acordo com o pesquisador, as cadeias de suprimento que obtiveram sucesso ao longo do tempo e se mostraram sustentáveis apresentavam rapidez e baixo custo como características básicas. No entanto, havia outro grupo de empresas que também tinham estes mesmos elementos, mas que não obtinham tal desempenho, o que mostra que estas duas eram necessárias, mas não suficientes para o sucesso. Na opinião de CHRISTOPHER (2007) ser o melhor, o mais rápido e estar mais próximo do cliente parece ser o ideal para que uma organização se mantenha competitiva, e é possível observar isto em empresas que fazem parte de cadeias Triplo A.

Essas duas particularidades, rapidez e baixo custo, são fundamentais, porém, para superar as expectativas dos clientes, e obter o verdadeiro sucesso e reconhecimento é preciso algo mais. E isto é resumido pelas três palavras que compõem a base da idéia do Triplo A – Agilidade, Adaptabilidade e Alinhamento. Assim, o objetivo deste trabalho é descrever quais são as características que levam a sucesso num mercado de concorrência, aplicando para tal uma técnica descrita inicialmente para a indústria, mas adaptada para uma cadeia de suprimentos – o TPC (Tambor/Pulmão/Corda) da Teoria das Restrições.

1 -AGILIDADE

A agilidade está relacionada à capacidade de responder às mudanças em um curto prazo, tanto na demanda como nos suprimentos. Segundo CHRISTOPHER (2000), ser ágil significa ter grande capacidade de mudar, diferente da flexibilidade, que segundo KUPER (2001), é ter a habilidade para responder às mudanças em padrão de consumo. Christopher afirma que uma empresa para ser ágil precisa ser também flexível. E, ainda que a agilidade é necessária em mercados pouco previsíveis, onde a demanda é volátil e a variedade de produtos é muito grande. Por exemplo, é comum existirem situações onde uma empresa está sendo ameaçada por um concorrente: isto pode acontecer através do lançamento de novos produtos, promoções, parcerias etc. A ação para evitar as conseqüências desta situação compõe a agilidade.

Essa capacidade permite que a empresa e toda a cadeia de suprimentos elaborem rapidamente um plano de ação para as mudanças repentinas, sejam elas quais forem: internas ou externas tais como desastres naturais que afetem um mercado ou fornecedor, vírus de computadores, epidemias que atinjam a mão-de-obra, etc., e a coloque em prática, tanto para aproveitar oportunidades como para evitar perdas.

A agilidade pode ser conquistada quando as empresas que compõem a rede alcançam maturidade suficiente para compartilhar dados sobre mudanças de produção ou demanda com seus parceiros, colaboram e participam ativamente no redesenho de processos, componentes e/ou produtos, conseguem postergar a finalização da produção para evitar ao máximo as incertezas sobre as preferências dos consumidores, evitando assim a variabilidade entre a demanda prevista e a efetivada, ou seja, o efeito chicote. É importante ainda, manter pequenos estoques de componentes e/ou produtos para evitar atrasos na produção. Estes estoques ganham um caráter estratégico, diferente do que é visto normalmente.

Em termos logísticos, os estoques posicionados em locais pouco estratégicos contribuem para tornar um sistema menos ágil. GOLDRATT (2002) sugere um modelo para a indústria que poderia ser facilmente adaptado às cadeias de suprimentos. Este modelo é chamado de Tambor/Pulmão/Corda – TPC. Parte-se do princípio que todo sistema tem restrições que limitam a empresa de ganhar mais dinheiro. Porém, na maioria das vezes há apenas uma, não mais do que duas, reais restrições. Analisando-se o sistema de uma Supply Chain pode-se identificar qual empresa está com menor capacidade, portanto, sendo o gargalo do sistema. Este elo da cadeia seria protegido pelos seus fornecedores através de um estoque, que poderia, inclusive, ser em consignação.

Desta forma a empresa restrição seria, na linguagem da Teoria das Restrições, o Tambor, que é quem dá o ritmo ao sistema..Já o estoque consignado seria o Pulmão, uma reserva de segurança para que a empresa restritiva não desperdice seu tempo e por conseqüência atrase as demais. E o fato das empresas fornecedoras formarem um pulmão em frente ao Tambor, requer que sejam enviados apenas produtos que realmente serão necessários. Isto leva a necessidade de “amarrar” – figura da Corda – com uma troca precisa de dados referentes ao nível de estoques, pedidos recebidos etc. Para compreender melhor esta situação pode-se considerar a cadeia produtiva de indústria automobilística. As concessionárias recebem os veículos das montadoras. Estas são abastecidas pelas indústrias e montadoras de chassis, material elétricos, pneus, vidros, carrocerias, estofamentos, etc. E cada uma destas possui seus próprios fornecedores. A Figura 01 abaixo representa, de modo simplificado, esta cadeia.

Analisando-se o mercado atual, a partir do que é veiculado nos meios de comunicação, pode-se afirmar que a restrição está na montagem de carros. A partir do momento em que um cliente precisa esperar para obter o produto, a cadeia possui algum ponto de estrangulamento. Há pouco tempo o mercado consumidor é que não comprava tudo o que era produzido, o que faz com que as políticas de estocagem mudem consideravelmente de uma situação para outra. No entanto, em ambos os casos a formação estratégica de estoques é parte da solução e contribui para a agilidade.

Considerando o mercado de consumo aquecido e a montadora sem capacidade para atender todos os pedidos, esta seria o componente da cadeia que ditaria o ritmo – o Tambor. Como visto anteriormente, este elo não pode perder tempo, nem devido à falta de componentes nem com a produção de algum automóvel que pode não ser vendido. Quanto melhor a comunicação e a disseminação de dados pela cadeia menor a chance de ocorrerem erros.

Ainda existe a necessidade de garantir o fornecimento dos componentes, realmente necessitados, para a montadora. Isto é, não deve existir nenhuma chance dela parar por falta de material. Torna-se necessário, assim, a programação dos outros elos em função das necessidades da restrição. Utiliza-se aqui a figura da Corda, que serve para “amarrar” os outros processos ao Pulmão. Este processo ocorre entre os primeiros fornecedores da cadeia e o pulmão formado em frente da restrição. Quando um determinado grupo de peças é utilizado pela montadora, imediatamente os fornecedores iniciais, que deverão processar os Concessionária Concessionária Concessionária Concessionária Montadora Chassis Motores Painéis Outros Fornecedores Fornecedores Fornecedores Fornecedores Fornecedores F O R N E C E D O R E S SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia 4 componentes necessários, os encaminham ao processo seguinte o mais rápido possível, já que não há estoques de reserva, e assim sucessivamente, até que o produto chegue à montadora.

Ao invés de cada elo fazer o seu estoque, faz-se agora somente um estoque estratégico, localizado antes do processo restritivo. Trabalhando desta forma é possível desenvolver diversas vantagens, entre elas: − Redução dos estoques na cadeia; − Redução de faltas de componentes; − Redução da quantidade de produtos obsoletos; − Aumento na velocidade de abastecimento. − Facilidade de tirar produtos de linha E, devido a isso, alcança-se a agilidade necessária para criar a vantagem competitiva, pois ao trabalhar de uma forma mais enxuta, pode-se mudar mais facilmente, sem necessitar “enterrar” alguns custos com produtos fora de linha, com o redesenho da cadeia ilustrado na figura 2.

 

É necessário nesta proposta de trabalho que cada elo antes da restrição fabrique os produtos o mais rápido possível, sob pena de atrasar toda a cadeia. E, da mesma forma que o ganho de uma empresa é definido pelo elo mais lento, numa cadeia de suprimentos ele é definido pela empresa mais lenta. Isso quer dizer que para que todos ganhem mais todos PULMÃO Concessionária Concessionária Concessionária Concessionária Montadora Chassis Motores Painéis Outros Fornecedores Fornecedores Fornecedores Fornecedores Fornecedores TAMBOR CORDA F O R N E C E D O R E S SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia 5 devem ser responsáveis pela produtividade do sistema inteiro, fazendo com que em épocas de grande demanda se produza o máximo possível e em momentos de baixo consumo não se produza estoques que eventualmente serão desperdiçados.

Voltando ao contexto anterior, quando o mercado consumidor não estava tão aquecido, teria sido bastante prudente estocar os produtos diretamente nas concessionárias, uma vez que em qualquer visita ao ponto de venda o cliente poderia ter tido a oportunidade de fazer a compra no ato, sem ter que esperar por um determinado período. Ou seja, numa análise bastante sucinta, a cadeia se preocupou mais com os custos de manter o carro montado do que com os ganhos a serem conquistados, mas perdidos pela falta de oportunidade de compra do consumidor.

O exemplo utilizado é o da cadeia de suprimentos da indústria automotiva, mas é aplicável a qualquer segmento do mercado. É importante destacar que a agilidade proporcionada pelo TPC reside no fato de que é muito mais simples gerenciar pequenos volumes de mercadorias. E isto reflete na forma como a cadeia responde ao mercado consumidor, às ações dos concorrentes e aos acionistas, que buscam a segurança e bons retornos de seus investimentos.

Na semana que vem continuaremos falando sobre o segundo elemento, a ADAPTABILIDADE

Este material é parte do trabalho desenvolvido na SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia

 

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