COMO ATINGIR A TÃO SONHADA VANTAGEM COMPETITIVA? PARTE 3

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Logística

6. A IMPORTÂNCIA DE CADA UM DOS 3 ELEMENTOS

Cada um dos 3 A’s foi discutido, até este momento, de maneira teórica, apontando onde se espera que eles contribuam ou onde seus efeitos podem ser melhor observados. Neste momento, alguns exemplos ajudarão a compreender a função de cada um em uma cadeia de suprimentos, e a severidade das conseqüências caso a característica não esteja presenta será mostrada.

Voltando ao modelo genérico da cadeia produtiva da indústria automobilística, tem-se um processo de produção relativamente curto: entre a entrada das matérias-primas na linha de produção das empresas fornecedoras, passando pela montadora até a chegada na concessionária não se passam mais que alguns poucos dias de operações. No entanto, o processo de desenho do carro, análise de mercado, definição de peças e fornecedores, testes, dentre outros, pode levar meses. Assim, se a empresa não for ágil o bastante para conseguir fazer ajustes no projeto, por exemplo, de forma a atender alguma característica que o mercado valoriza (e que não tenha sido detectada nas análises anteriores ao lançamento), a empresa estará com um carro que não satisfaz o consumidor e, por conseqüência, com meses ou anos de trabalho atrasado para o lançamento de seu substituto. É preciso ser ágil para ter a capacidade de alterar a fábrica ou partes do projeto para atender situações inesperadas.

A adaptação tem uma característica ainda mais prática: requer planos de emergência para serem usados em situações onde não há tempo para reuniões e definições, por exemplo, ou quando o problema (e a solução do problema original) é externo à empresa. Uma montadora de automóveis da grande Curitiba viu um de seus parceiros ter uma atitude no mínimo louvável: diante de uma greve de caminhoneiros que parou boa parte do sistema viário da região, os fornecedores não teriam condições de chegar até a montadora, mesmo estando distantes poucos quilômetros dela. Um deles, numa atitude de competência e comprometimento, levou suas peças por helicóptero, arcando com custos de um transporte inúmeras vezes mais caro do que o caminhão. No entanto, este fornecedor passou a ser visto com bons olhos pela montadora, pois mesmo sabendo que o sistema produtivo da montadora iria parar devido a falta de outros componentes, decidiu fazer sua parte e garantir a entrega de suas peças. Este fornecedor soube se adaptar às circunstâncias e, evidentemente, ganhou uma vantagem para negociações futuras.

A indústria moveleira de exportação é bastante sensível à qualidade da madeira utilizada. O mercado externo, assim como ocorre em outros setores, exige um nível de qualidade superior ao nacional, porém, nem sempre proporciona as margens necessárias para que o negócio valha à pena. Se por um lado as empresas se vêem obrigadas a fornecer um produto de alta qualidade, por outro elas possuem, em muitos casos, fornecedores mal qualificados. Ao comprar madeira barata visando aumentar a margem através da redução de custos, a empresa acaba optando por fornecedores menos qualificados e tendo que investir mais tempo na manufatura e no controle de qualidade, por exemplo, ou seja perde mais tempo em seus processos internos. Esta situação mostra a falta de alinhamento de estratégias. A falta de lucratividade de um setor obriga suas empresas a comprar a madeira mais barata possível, porém acaba por trabalhar com um maior nível de desperdício interno.

Fato semelhante ocorre na contratação de empresas de transporte. Enquanto um cliente pode estar querendo reduzir seus custos com fretes, a prestadora do serviço pode estar oferecendo alto nível de qualidade nas informações, atendimento, controle, etc., o que exige que se cobre um valor por isso. Dificilmente parcerias como estas se concretizam ou criam a sinergia esperada. Empresas de alta tecnologia já perceberam que é vantajoso despachar seus produtos por empresas de transporte que possuam rapidez no atendimento, mesmo que o preço seja mais alto, pois perceberam que apesar do frete terrestre ou marítimo ser mais barato, ele encarece os produtos e baixa o nível atendimento, devido ao tempo em que passa em trânsito. O contrário ocorre com empresas preocupadas com o custo, principalmente quando se trata de commodities, onde pode-se ilustrar o setor de grãos.

7. CONCLUSÕES
Como foi visto, é preciso que cada um, além de se comprometer com seus processos, garanta a sua contribuição para que toda a cadeia seja mais lucrativa. As características necessárias para o sucesso podem ser alcançadas quando os três A’s descritos por LEE (2004) estiverem presentes. As empresas que arquitetam cadeias de suprimento ao mesmo tempo ágeis, adaptáveis e alinhadas saem na frente das rivais, pois conseguem entregar seu produto/serviço mais rapidamente e a um custo menor. A sinergia criada irá contribuir para a redução de estoques, desenvolvimento de produtos mais completos e, principalmente, irá contribuir para que as empresas se mantenham no topo. Os três componentes são, todos, essenciais. Sem um deles, faltará consistência à cadeia.

Quando ouve-se falar da cadeia de suprimento “Triplo A”, a maioria das empresas pode supor que o seu desenvolvimento exija mais tecnologia e investimento do que são capazes de obter. Mas, grande parte das empresas já conta com a infra-estrutura para criá-la. O que é necessário para alcançar essa meta, como visto, é de uma nova postura, novos meios de gestão interno e externo.

A possível desconfiança levantada por muitos quando se fala, por exemplo, em alinhamento de estratégia, que requer abertura de informações estratégicas – e por isto, confidenciais – deve ser substituída pela possibilidade de ganhos maiores, pela maturidade observada quando se consegue trabalhar com este nível de entrosamento e pelo melhor conhecimento dos processos de seus parceiros. Isto, sem dúvida, oferece uma vantagem competitiva que será bem vista e bem quista no mercado. É muito provável que estas parcerias entre fornecedores e clientes ofereçam benefícios suficientes para que as informações estejam seguras e, até mesmo, venham tornar-se inúteis para os concorrentes que não trabalhem com um sistema de tamanha integração estratégica.

Enfim, na busca por meios para tornar-se melhor, mais competitivo e lucrativo não basta continuar isolado. É preciso buscar parceiros capazes de criar um diferencial para a organização. O Triplo A de Hau Lee serve como uma espécie de visão, que pode e deve ser o objetivo estratégico das empresas. No entanto, na prática, é preciso ter táticas bem definidas, como o uso da metodologia Tambor/Pulmão/Corda da Teoria das Restrições, que servem à empresa uma forma simplificada de gerenciar parcela importante de seu capital, os estoques.

O fator humano também não pode ser esquecido, pois no final de contas são os funcionários que irão desempenhar o papel de ligação entre as empresas.

7. REFERÊNCIAS
CHRISTOPHER, M., Better, Faster, Closer. 2007.
CHRISTOPHER, M., The Agile Supply Chain: Competing in Volatile Markets. 2000.
COELHO, L. C., FOLLMANN, N., RODRIGUEZ, C. M. T., Flexibilidade na Cadeia de Suprimentos: Desenvolvimento de competências. In: Anais do IV Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia. 2007.
GOLDRAT, E.M. A Meta. Um processo de melhoria contínua. São Paulo. 2ª Edição. Nobel. 2002.
KUPER, A., Gaining flexibility and velocity in a volatile world. ASCET. 2001.
LEE, H. L., The Triple-A Supply Chain, Harward Business Review. 2004.
NOVAES, A. G., Logística e Gerencimanto da Cadeia de Distribuição: estratégia, operação e avaliação. Elsevier. 2004.

Este material é parte do trabalho desenvolvido na SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia

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